Tendências Globais de Capital Humano – 2017 – À medida que o digital transforma a paisagem do negócio, a organização de sucesso do futuro tende a ser aquela que se move, se adapta e aprende mais rapidamente, abraçando um modelo de carreira dinâmico.

Introdução

As organizações de alto desempenho funcionam como redes habilitadas, coordenadas por meio da cultura, sistemas de informação e mobilidade de talentos. As empresas estão focadas em redesenhar a própria organização, com profissionais estudando ativamente e desenvolvendo novos modelos. Muitas organizações não estão apenas projetando, mas também construindo esta nova organização. Com redes e ecossistemas substituindo as hierarquias organizacionais, a pergunta tradicional “Para quem você trabalha?” foi substituída por “Com quem você trabalha?”

• Quase 88% dos entrevistados acreditam que construir a organização do futuro é uma questão importante ou muito importante. 
• Mais de três em cada cinco (59%) dizem que a questão é muito importante – um aumento de 3% em relação ao ano passado.
• No entanto, permanece o desafio: Apenas 11% dos entrevistados acreditam que sabem como construir a organização do futuro.

Por que o projeto organizacional foi ampliado para o topo da lista como a tendência mais importante na pesquisa Tendências Globais do Capital Humano por dois anos seguidos? A resposta é simples: a forma como as organizações de alto desempenho operam hoje é radicalmente diferente da forma como operavam há 10 anos. No entanto, muitas outras organizações continuam a operar de acordo com modelos da era industrial, com 100 anos de idade ou mais, pressionadas por práticas, sistemas e comportamentos legados, que devem ser confrontados e descartados para que a verdadeira mudança possa se concretizar.

À medida que as organizações se tornam mais digitais, elas enfrentam um imperativo crescente de redesenhar-se para se moverem mais rapidamente, se adaptarem com mais velocidade, facilitarem o aprendizado rápido e adotarem as demandas dinâmicas de carreira de seus funcionários. Este ano, as principais organizações estão passando a fase de design e ativamente construindo esta nova organização. Ainda assim, muitos líderes empresariais parecem ter pouca confiança de que obterão o processo certo.

Esta preocupação é justificável, pois projeto organizacional e mudança são complexos. Muitos redesenhos organizacionais falham porque são reduzidos a um exercício com o objetivo de cortar custos, outros enfrentam resistência da liderança da empresa. De fato, muitas empresas de consultoria relatam que até 70% das reorganizações estruturais ficam aquém do esperado devido à “desobediência criativa” da equipe executiva.

A frustração também é comum. Projetar a organização do futuro é um processo difícil, às vezes confuso, de tentativa e erro, mais do que um exercício no papel. É um andamento contínuo, dinâmico e, de certa forma, interminável. No entanto, para as empresas que enfrentam o desafio, a recompensa pode ser imensa em termos de desempenho financeiro, produtividade, engajamento dos funcionários e uma série de outros benefícios.

Organização de velocidade, agilidade e adaptabilidade

No passado, a maioria das organizações foram projetadas para a eficiência e eficácia, levando a estruturas complicadas e rígidas. Os modelos de negócios resultantes, baseados em padrões comerciais previsíveis, não são adequados a uma era de imprevisibilidade e perturbação. Em vez da mera eficiência, as organizações bem-sucedidas devem ser projetadas para a velocidade, agilidade e adaptabilidade, para que possam competir e vencer no ambiente de negócios global.

O poder das redes de equipes

Uma parte importante do design para a adaptabilidade é uma mudança de estruturas organizacionais hierárquicas para modelos onde o trabalho é realizado em equipes. De fato, apenas 14% dos executivos acreditam que o modelo organizacional tradicional – com níveis hierárquicos de trabalho baseados em expertise de uma área específica – torna sua organização altamente eficaz. Em vez disso, as empresas líderes estão caminhando para um modelo mais flexível, centrado na equipe.

Enquanto as organizações fazem esta transição, percebem que as equipes menores são uma maneira natural de trabalho para os seres humanos. A pesquisa mostra que gastamos o dobro do tempo com as pessoas próximas de nossa mesa em relação àqueles que ficam a mais de 50 metros de distância. 

Seja qual for o organograma hierárquico, o trabalho real e cotidiano é feito em redes. É por isso que a organização do futuro é uma “rede de equipes”.

As empresas são construídas em torno de sistemas que incentivam as equipes e os indivíduos para satisfazer uns aos outros, compartilhar informações de forma transparente e passar de equipe para equipe, dependendo do problema a ser abordado. Diferentes redes podem ter diferentes especialidades – como a inovação ou a capacidade de chegar ao mercado rapidamente -, mas o princípio é o mesmo.

Para que uma empresa permaneça ágil, as equipes devem ser formadas e dissolvidas rapidamente. As organizações de alto desempenho de hoje podem criar um grupo de “experiência de cliente digital”, selecionar indivíduos para a equipe e pedir-lhes para projetar e construir um novo produto ou serviço em um ano ou dois. Depois disso, a equipe se dispersa quando seus membros passam para novos projetos. Esta capacidade de se movimentar entre equipes sem risco é um atributo crítico das empresas de alto desempenho de hoje.

Recentemente, um dos principais bancos da América do Norte tomou a iniciativa de projetar uma nova maneira de trabalhar para oferecer soluções mais rapidamente ao competir com fintechs e outros players não convencionais que competem com base na experiência do cliente, interfaces digitais e rapidez no lançamento do produto. O modelo operacional proposto centrou-se na incorporação de práticas ágeis e no uso de equipes interfuncionais em rede de desenvolvedores, codificadores, analistas de negócios e especialistas em design de usuários focados em um resultado específico do produto. Depois de terminar o trabalho em uma área, as equipes seriam redistribuídas e o próximo projeto começado. Nos pilotos iniciais, o banco provou que este tipo de abordagem organizacional poderia aumentar radicalmente a velocidade do ciclo de desenvolvimento, planejando escalar o modelo em toda a organização ao longo do tempo.

Começando pela borda

Quase todas as empresas pesquisadas (94%) relatam que “agilidade e colaboração” são pontos críticos para o sucesso de sua organização, mas apenas 6% dizem que são “altamente ágeis hoje”; 19% se descrevem como “não ágil”. Felizmente, há um enorme progresso nesta área. Entre os entrevistados deste ano, 32% dizem que agora estão projetando sua organização para ser mais adaptável e centrada em equipe.

Empresas de alto desempenho muitas vezes desenvolvem esses modelos flexíveis primeiro na “borda” da organização. Para fazer mais progresso, eles se concentram na construção de uma nova mentalidade de liderança que recompensa a inovação, a experimentação, a aprendizagem e o pensamento centrado no cliente. ² Em suma, se o que uma empresa precisa saber está em constante mutação, a estrutura da organização deve mudar também.

Próxima etapa: construir a organização do futuro

Muitas novas ferramentas e técnicas oferecem valiosas contribuições para construir a organização do futuro.

Entre os entrevistados da pesquisa deste ano, 32% dizem que agora estão projetando sua organização para serem mais adaptáveis ​​e centrados em equipe

Uma técnica promissora é a análise de rede organizacional (ONA), que utiliza softwares e metodologias especializadas para auxiliar as empresas a estudarem “quem está falando com quem”. Esse tipo de análise, que pode usar padrões em e-mails, mensagens instantâneas, proximidade física e outros dados, permite que os líderes possam ver rapidamente quais as redes estão no lugar e identificar os conectores e especialistas.

Apenas 8% das empresas do estudo Tendências Globais de Capital Humano deste ano estão usando o ONA hoje, mas o uso está crescendo rapidamente, com mais de 48% das empresas experimentando essas ferramentas. Uma empresa usou essa técnica para redesenhar sua organização de vendas e descobriu que muitos especialistas estavam subutilizados. Depois de adotar um novo modelo centrado em equipe, a geração de receita total aumentou mais de 12%. ³

Mas simplificação de práticas de trabalho e novas ferramentas de trabalho também podem ser pontos críticos. Enquanto uma organização em rede faz sentido pela agilidade e capacidade de resposta, também aumenta a necessidade de coordenação de equipes, o que pode levar a uma esmagadora quantidade de reuniões, e-mails e canais de comunicação. A sobrecarga cognitiva pode reduzir drasticamente a produtividade.

Novos modelos organizacionais também exigem uma nova abordagem para a liderança. Líderes de equipes em rede em organizações ágeis necessitam de habilidades como negociação, resiliência e pensamento sistêmico. Em alguns casos, os líderes mais experientes e chefes de unidades de negócios podem ser as pessoas erradas para se encarregarem de equipes digitais, ágeis e em rede. Líderes eficazes em um ambiente de rede devem ter um alto grau de inteligência de rede para saber o que está acontecendo ao longo de sua empresa, em toda a sua indústria e em todo o mercado do cliente.

À medida que as organizações em rede continuam a surgir, novas ferramentas estão começando a facilitar a colaboração. Facebook Workplace, Slack, Google Team Drives, Atlassian Confluence, Skype e centenas de outros estão ajudando a facilitar a transição para redes de equipes. Quase três quartos das empresas (73%) estão agora experimentando essas ferramentas – e se beneficiam de maneiras únicas. ⁴ Por exemplo, um museu público em Sydney agora usa o Jira, uma ferramenta de gerenciamento ágil, para acompanhar as lâmpadas queimadas. Um distribuidor de automóveis em Maine usa a ferramenta HipChat para monitorar a pressão dos pneus e itens de reparo em seus armazéns. ⁵

Construir na prestação de contas
 

Empoderar as pessoas para tomar decisões e confiar em redes de interações não significa que as pessoas não são mais responsáveis ​​pelos resultados. De fato, um objetivo de uma rede ágil é usar o estabelecimento de metas para apoiar o sucesso.

Em equipes a responsabilização torna-se mais transparente. As metas e métricas individuais e de equipe devem ser compartilhadas para que todos vejam. O senso de responsabilidade que isso pode criar é crítico para a eficácia da equipe e da empresa. De fato, entre as 17 principais práticas de liderança de alto impacto, a capacidade de uma organização definir claramente as práticas de tomada de decisão e esclarecer a responsabilidade figurava entre os principais fatores que impulsionavam os resultados financeiros pendentes. ⁶

Por exemplo, uma grande empresa de telecomunicações na Ásia adotou painéis em tempo real que medem a aquisição e satisfação de clientes, a contratação, a satisfação dos funcionários e a rentabilidade financeira em todas as 1.000 equipes da empresa. Esta infraestrutura, construída em cima de seu backbone SAP, dá transparência a toda a empresa, responsabilidade e capacidade de se adaptar rapidamente. ⁷

A Philips Lighting realizou uma série de workshops em todo o mundo para ajudar a empresa a identificar seus valores tradicionais atuais e futuros, a fim de construir o alinhamento em torno de uma cultura nova e mais inovadora. A empresa criou um manifesto comum em torno de quatro novos valores culturais (Pioneirismo, Cuidado, Velocidade e Foco Externo) para ajudar a empresa a capacitar equipes, inovar rapidamente em serviços de iluminação, em um novo mercado baseado na Internet. ⁸

Lições das linhas de frente

Uma das principais capacidades da organização do futuro é a de formar equipes rapidamente. Isso requer uma compreensão clara das habilidades de cada funcionário. Uma enorme organização que dominou essa capacidade é o Departamento de Defesa dos EUA (DOD). ⁹

A população militar do DOD inclui mais de 7 milhões de pessoas em serviço ativo, de guarda e de reserva, incluindo o pessoal aposentado e, apesar de seu tamanho maciço, criou uma das visões mais completas e detalhadas de força de trabalho que qualquer organização alcançou. Para cada soldado, o DOD classifica sua experiência de liderança e habilidades, capta especialidades profissionais com detalhes sobre os níveis de experiência e compila um histórico completo do serviço que abranja as habilidades individuais e organizacionais, incluindo graus e certificações.

Com esta informação, o DOD pode fazer desdobramentos ágeis, altamente direcionados – em essência, equipes ou redes de equipes – de sua população de 7 milhões. Durante a última década, o DOD desenvolveu a capacidade de implantar um único indivíduo, ou um grupo escolhido especificamente, em qualquer lugar do mundo com relativa facilidade.

Para os negócios, o exemplo do DOD oferece claras lições. As organizações devem criar uma estrutura básica para entender e medir seu complemento de habilidades em toda a empresa. A maioria das organizações não investiu num quadro comum. Sem isto, uma compreensão clara das capacidades é impossível. Mas um quadro por si só não é suficiente. O sistema só funciona se os dados forem atuais e facilmente acessíveis.

Outro exemplo de agilidade organizacional é a criação de uma plataforma de seguros digitais da líder norte-americana de seguros, que permite aos consumidores comprar online em alguns passos simples.

Além dos desafios legais e regulatórios para implantar tal plataforma, a empresa não tinha experiência com programas ágeis. Tinha que se transformar e aprender novas maneiras de trabalhar ao mesmo tempo. Mais fundamentalmente, a organização teve de se reestruturar para permitir uma maior colaboração, comunicação, empoderamento dos funcionários e fluxo de informações.

A estrutura da organização legada, composta por mais de 2200 funcionários sob um modelo tradicional de comando e controle, não era adequada para o novo empreendimento. A empresa criou uma entidade separada de cerca de 700 funcionários, que relataram diretamente ao vice-presidente sênior de liderança de equipes e ao CEO. A entidade contratou novos talentos e designou funcionários atuais para o programa, capacitando-os a tomar decisões no melhor interesse do programa com pouca ou nenhuma influência do legado organizacional. Também estabeleceu uma estrutura flexível de organização e governança centrada na metodologia Agile: uma rede de equipes agrupadas por funcionalidade do produto, domínios técnicos e prontidão operacional, informando aos líderes de programas com autoridade para aprovar decisões finais.

A entidade do programa criou uma variedade de maneiras de permitir que qualquer pessoa pudesse levantar e ver os problemas, tomar decisões quando necessário e, finalmente, facilitar um ambiente colaborativo. Do ponto de vista do talento, o coaching contínuo, o aprendizado e a união de funcionários com outros tipos de trabalhadores (como contratados) permitiram um ambiente diverso e colegiado, aumentando a agilidade e removendo barreiras de decisão.

A organização legada estava envolvida com a equipe do programa para apoiar o projeto e a entrega. As interações entre a organização legada e a nova entidade foram definidas com antecedência e, embora tenha sido necessário esforço e tempo para chegar ao ponto em que o modelo funcionou efetivamente, isso foi fundamental para o sucesso do programa. 

A plataforma digital que cresceu a partir deste trabalho transformou a forma como as pessoas compram seguro e está estabelecendo um novo precedente para a forma como as seguradoras devem fazer negócios. Agora, a empresa está trabalhando para trazer componentes-chave desta estrutura organizacional flexível para toda a organização, a fim de mudar a forma de fazer negócios diariamente.

COMECE POR AQUI

• Abrace a velocidade da mudança: Pense cuidadosamente sobre as áreas em que o mundo digital exige que o modelo de funcionamento tradicional seja acelerado. Entenda como a estratégia, a conexão, os clientes e os talentos estão mudando com a transformação digital.
• Faça da mobilidade de talentos um valor central: Faça com que os executivos mudem de função em função para que compreendam o novo modelo de carreira mais ágil. Construa processos que apoiem a fluidez da equipe para que seus membros possam retornar rapidamente à sua base de origem ou mudar para uma equipe diferente depois que um projeto for concluído.
• Forme um grupo de desempenho organizacional: Peça ao grupo para entrevistar, analisar e estudar como as equipes, projetos e programas de alto desempenho realmente funcionam. Examinando os títulos de trabalho, sistemas de recompensa e trajetórias de carreira da empresa, este grupo pode ajudar a traçar o caminho para um modelo mais ágil para unidades de negócios.
• Examine novas ferramentas de comunicação: Considere tecnologias como Workplace, Slack, Basecamp, Asana, Trello, Workboard e outros. Em seguida, trate de padronizá-los e implementá-los como um complemento à infraestrutura básica do ERP da organização.
• Adote uma gestão de desempenho contínua e baseada em feedback: O feedback regular capacita as pessoas a redefinirem metas continuamente, mudarem de projeto e sentirem-se recompensados pelo seu “trabalho”, não apenas pelo “emprego”. Ferramentas de pesquisa com colaboradores fornecem informações imediatas aos gestores sobre sua própria performance, aumentando a transparência.

Avanço rápido

Com este novo tipo de organização, trabalhar em equipes provavelmente vai se tornar a norma nos negócios e o dinamismo se tornará uma marca organizacional. Construir e apoiar equipes serão as principais tarefas dos líderes. O uso de softwares para ajudar as empresas a se beneficiarem do trabalho em equipe também pode se tornar um padrão básico.

Organizações líderes oferecerão oportunidades de desenvolvimento dinâmico para que os funcionários construam suas carreiras, enquanto as empresas que continuam operando da maneira antiga provavelmente lutarão para manter o ritmo. Neste novo mundo, as organizações mais ágeis terão certas vantagens, mas as grandes organizações bem-sucedidas manterão o ritmo construindo ecossistemas e parcerias mais fortes, que ampliem sua força de trabalho e suas capacidades.

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Tradução e adaptação

Jean Carlos Guareschi

Coordenador Executivo da Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental (SBDC)

Supervisão

Marcus Ronsoni

Presidente da Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental (SBDC)

Autores: Josh Bersin , Tiffany McDowell , Amir Rahnema , Yves Van Durme

Imagem da capa por: Lucie Rice

Colaboradores: Garth Andrus, David Mallon, Phil Neal