Uma comunicação eficaz no local de trabalho fornece a compreensão de como agir e se comportar de acordo com a mensagem que está sendo entregue. O que ela não deve fazer é homogeneizar o pensamento dentro da empresa, de modo que diferentes perspectivas não sejam permitidas ou anuladas em um esforço para construir conformidade.

Mais do que nunca, o pensamento inovador e a diversidade de pensamento são necessários para seguir com modelos e abordagens operacionais que fazem as organizações e empresas falarem sobre inovação, em vez de permanecerem com os mesmos padrões estagnados e que demoram para mudar.

Os líderes empresariais desempenham o papel mais significativo na contribuição e no reforço da comunicação, principalmente relacionada ao seu alcance, seja uma divisão de milhares de pessoas ou uma equipe de cinco.

Compreender o seu perfil DISC e os perfis individuais dos membros da equipe fornece uma visão sobre as melhores abordagens para se comunicar com eles.

Estudos de caso de comunicação por perfil DISC

Abaixo estão exemplos de como diferentes líderes pensaram seu estilo de comunicação de acordo com seu tipo de personalidade DISC, ou o perfil de personalidade de trabalho de um membro da equipe, para produzir maior compreensão e sucesso em suas áreas e organizações.

1. Perfil de Dominância (D) – “Suki avança, mas deixa seu time para trás.”

Quando Suki soube da nova iniciativa de mudança sobre a criação de um local de trabalho ágil, ela apostou tudo.

Ela entendeu que mudar para um ambiente ágil permitiria que seu escritório usasse assentos flexíveis para interagir com pessoas com as quais normalmente não interagiam, incentivando novas ideias e promovendo maior criatividade e inovação. Também permitiu a utilização do espaço do escritório de novas maneiras, permitindo lugares para expansão sem custos adicionais. Como Suki entendeu os benefícios, ela ficou animada em oferecer seu escritório como o primeiro na empresa a se tornar ágil.

Na reunião da equipe sênior com os líderes do escritório, Suki ficou desapontada ao ouvir as pessoas recusando a transformação. Eles não perguntaram sobre o software de poltronas, o novo layout do escritório, a economia de custos e o potencial aumento de produtividade. Eles concordaram com ela sobre esses benefícios, mas tudo o que ela ouviu foram os “nãos”. 

Como eles administrariam uma equipe introvertida que trabalha melhor em espaços isolados, para que não fiquem constantemente distraídos? Como eles permitiriam que funcionários remotos colaborassem com o pessoal do escritório sem que houvesse sete teleconferências simultâneas acontecendo ao mesmo tempo? E assim por diante.

Suki pensou que isso era uma perda de tempo. Ela queria gritar: “Vamos em frente para que possamos ser o primeiro escritório da empresa a ter um espaço de trabalho ágil.” Ela não gritou, porém, porque estava consciente de que a conversa e a reunião teriam terminado sem qualquer avanço. Ela precisava dessas pessoas ao seu lado.

Felizmente, Suki se lembrou do que aprendeu sobre a comunicação com sua equipe com um facilitador de workshop sobre DISC. A primeira coisa que Suki fez para colocar a tripulação a bordo foi desacelerar e ouvi-los.

Em seguida, embora ela quisesse chegar ao resultado final, o resto da equipe ainda não havia chegado. Ela precisava aplicar o que aprendeu e a maneira de usar o DISC para se comunicar de uma forma que controlasse suas apreensões enquanto explicava os benefícios.

Por fim, Suki fez questão de perguntar à equipe sobre quaisquer preocupações que ainda não haviam sido expressas, permitindo que algumas das pessoas que estavam se segurando comentassem sobre outras maneiras de fazer o plano funcionar melhor.

Suki começou a fazer o progresso que ela tanto desejava, passando de comunicar as diretrizes para sua equipe para ouvir e se comunicar com a equipe. Ao não excluir opiniões divergentes, sua equipe estava livre para apresentar bons argumentos sobre o fornecimento de uma boa diversificação de espaço para atender a todas as necessidades e exigências de sua equipe. Dar e receber opiniões com a equipe produziu um design mais realista e utilizável para o escritório, e que a equipe se adaptou bem.

2. Perfil de Influência (I) – “O gerente realinha Vlad, um líder de rebelde.”

A predileção natural de Vlad por brainstorming permite que ele teste muitas ideias antes de escolher o melhor caminho. Ele é rápido em trazer colegas para ouvir suas reações e aprender com eles também.

Como líder de equipe, ele gosta de incluir muitas ideias, dados, pensamentos e pessoas em suas decisões.

Em uma reunião de avaliação de desempenho, Vlad recebeu feedback de que suas comunicações com a equipe eram imprevisíveis às vezes. Sua gerente mencionou que ela entendeu que Vlad queria que sua equipe respondesse às postagens do Slack o mais rápido possível ao longo do dia. Ela também ouviu da equipe que quando estavam em uma de muitas reuniões improvisadas de Vlad, ele ficou chateado com eles por estarem no Slack durante a reunião. Sua gerente pressionou que esta não era a primeira vez que Vlad disse uma coisa ao time, apenas para mudar de ideia depois sem avisar.

Vlad ficou com vergonha de ouvir as diferentes histórias de que ele seguiu muitos caminhos sem esclarecer a direção real. Ao se comunicar com sua equipe, Vlad aprendeu que precisava estar vigilante sobre o que ele queria que a equipe se comprometesse, mesmo que fosse para dizer que não havia um caminho claro.

Enquanto Vlad era frequentemente apontado como um grande comunicador, o fato de sua gerente apontar sua desatenção aos detalhes o ensinou que ele precisava se limitar a uma única mensagem.

3. Perfil de Estabilidade (S) – “Raul ouviu a mensagem de mudança, mas não a cumpriu totalmente.”

A gerente de manutenção de Raul, Maria, foi clara e direta sobre a manutenção do jato corporativo da empresa. Ela recomendou que começassem a drenar o combustível com mais frequência agora que realocaram o jato de outra cidade para Phoenix.

Raul tinha preocupações que não compartilhava com Maria. Ele achava que essa prática era desnecessária e um desperdício de combustível, que era caro e tinha um impacto ambiental mínimo.

Raul continuou a fazer a amostragem padrão recomendada do tanque de combustível e não houve problema por um tempo.

Em seguida, os preocupantes resultados dos testes voltaram, sinalizando que havia contaminação no combustível. Uma cara inspeção do tanque de combustível era necessária, deixando o gerente de manutenção perto de demitir Raul, que geralmente era visto como altamente leal, confiável e confiável.

Maria precisava saber o que havia de errado com sua comunicação com Raul. Aqui está o que ela aprendeu quando falou com ele:

• Raul a ouviu, mas resistiu a mudanças porque, em sua opinião, não havia um bom motivo para drenar o combustível mais do que antes. Ele citou os negativos para a empresa como mais um motivo para resistir.
  
• Ele pensava no avião como seu e achava que o conhecia melhor, embora ainda estivesse em vias de se tornar um mestre em mecânica como Maria.
  
• Também se considerava um trabalhador e parte da equipe e estava fazendo o que era melhor para todos. Ele estava envergonhado de que suas ações causaram um problema e prometeu a Maria que faria o melhor no futuro.

Ao saber que o Raul é um perfil de Estabilidade (S) na análise DISC, Maria percebeu que precisava esclarecer o raciocínio sobre essas mudanças no cronograma de manutenção para que ele pudesse entender a lógica no futuro. Por exemplo, ele estava acostumado com o avião em um ambiente mais frio, enquanto ela sabia, por ser militar, que climas quentes podem afetar muito o combustível e os tanques de combustível.

No futuro, ela usaria o grande compromisso pessoal de Raul para com a empresa, o avião que ele amava e os detalhes contextuais para inscrevê-lo em futuras mudanças no cronograma e nas rotinas de manutenção do avião.

4. Perfil Conformidade (C) – “Por que minha equipe não reage aos meus e-mails?”

Camella voltou da reunião regional com páginas de anotações, apresentações de slides, gráficos e outros dados que ela colocou em seu computador sobre a última iniciativa digital.

Foi semelhante à última atualização do sistema em que sua equipe migrou os dados comerciais, que antes estavam em um programa customizado, para o mesmo software usado pelo resto da empresa. Ela estava animada em anunciar que eles iriam atualizar para o formato de software compartilhado para que as interações de seu grupo com o cliente, que também estavam em um sistema separado, estivessem disponíveis para todos verem.

Seus e-mails eram detalhados com todos os detalhes que precisavam ser alterados, cronogramas e regras de como as coisas deveriam e não deveriam ser feitas. Em sua mente, Camella havia planejado tudo para a equipe.

A única coisa que faltava fazer era terminar. Quando Camella checava periodicamente com a equipe, eles estavam sempre atrasados ​​em relação ao plano e havia vários problemas com seu trabalho. Não importa quantos e-mails ela enviou para o grupo sobre como isso era importante, eles não estavam seguindo o plano adiante.

No meio de um novo e-mail que forçaria o time a fazer o que ela achava ser o certo, ela parou. Ela se lembrou de seu treinamento em DISC e pensou que sua abordagem de comunicação poderia estar contribuindo para a falta de energia da equipe para a nova iniciativa, não as capacidades deles.

Camella percebeu que estava se comunicando com sua equipe. Ela ficou na defensiva sobre os comentários recebidos sobre sua abordagem e não ouviu bem. A outra implementação correu muito bem, e a única maneira de entrar no caminho certo era checar com sua equipe e ver suas sugestões.

Camella teve uma reunião de equipe na qual começou admitindo que, em sua empolgação, estava pressionando a equipe e criticando os feedbacks que recebia. Sua intenção não era forçar a implementação a qualquer custo, e pediu seus comentários. Aqui está o que ela aprendeu:

• Esta implementação não foi como a anterior devido a diferenças significativas nos protocolos usados ​​na linguagem e no software. Essa migração exigiria muito mais reflexão sobre como manter os dados limpos e consistentes durante a transferência. Eles também viram as vantagens. Só levaria mais tempo do que Camella esperava.
  
• A equipe agradeceu a Camella por sua preparação cuidadosa e pelos dados que preparou, mas recomendou que fossem incluídos no início do processo para compartilhar preocupações antes de começar.
  
• No futuro, eles queriam ter mais “reuniões stand-up” em vez de e-mails, para que pudessem se interar mais rápido.

No final, ela compreendeu melhor sua equipe. Camella aprendeu que sua equipe compartilhava seu compromisso com a qualidade, mas apenas precisava ser incluída. Por mais que ela preferisse a comunicação não verbal, sua equipe precisava de mais oportunidades de diálogo para permanecer na mesma página. Por fim, ela entendeu que eles não precisavam estar fazendo do jeito dela para que a equipe tivesse sucesso, mas sim se o fizessem como uma equipe.

Conclusão

Os líderes que constroem confiança, estabelecem objetivos comuns, permitem o respeito mútuo e têm tolerância com as diferenças dentro de sua equipe estão mais bem posicionados para que sua comunicação seja ouvida e posta em prática.

Os perfis DISC fornecem ao líder e à equipe uma compreensão clara dos pontos fortes de cada membro da equipe, permitindo uma comunicação individualizada para cada pessoa com base no que eles responderão melhor. Embora isso possa soar como mais trabalhoso, na prática, economiza tempo e esforço, em vez de transmitir uma mensagem que é ouvida, mas não totalmente recebida.

**Texto traduzido e adaptado do blog da PeopleKeys, nossa empresa parceira e fornecedora do assessment DISC.**

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