Há uma discussão vigente que atribui ao profissional a exclusiva responsabilidade pelo seu fracasso ou sucesso. Essa corrente de pensamento leva a crer que o indivíduo é o único agente no desenvolvimento de sua carreira, e cabe somente a ele se preparar para o futuro.

Marcus Ronsoni, diretor da SBDC, propõe essa discussão em seu doutorado em psicologia social. Para ele, uma organização que possui uma cultura voltada para o crescimento, onde as pessoas se sentem à vontade e percebem a própria necessidade de desenvolvimento, justamente porque são desafiadas, tende a ter colaboradores mais preocupados com sua carreira e o futuro profissional. 

A pesquisa ainda está em andamento, mas já foi aplicada junto a profissionais de mais de 100 empresas e os resultados parciais são muito instigantes para que os líderes e o RH percebam a urgência de olhar as questões organizacionais a partir dos indivíduos. Isso porque observações, perguntas, ideias e preocupações dos funcionários podem fornecer informações vitais sobre o que está acontecendo no negócio.

São comuns os relatos de gestores sobre a dificuldade de contratar pessoas comprometidas, que “vistam a camisa”, se sintam donas do negócio e protagonistas dos resultados.

• Mas como poderão exercitar a criatividade e assumir riscos se os erros forem usados contra elas no futuro?  
• De que forma construir uma carreira sustentável e preservar sua adaptabilidade no mercado de trabalho se a organização não aprova que os colaboradores busquem diferentes experiências profissionais? 
• É de suma importância para a empresa passar uma imagem de competência no mercado, mas são valorizadas e incentivadas as competências individuais dos membros da equipe? 
• Há um déficit de profissionais capacitados ou essa organização, pelas características que possui (clima, cultura, liderança, valores), não abre espaço para desenvolver talentos?

Resultados parciais

A pesquisa permite diversas correlações. É possível identificar, por exemplo, a diferença de percepção das pessoas em posições de liderança e dos membros da equipe. Ou o nível de motivação, senso de pertencimento e o olhar para a empresa de quem está há mais tempo e de quem foi contratado recentemente. 

Nos resultados a seguir, consideramos a média mais alta e a mais baixa em cada fator. A visão dos respondentes em relação aos valores defendidos e as práticas reais do negócio, em muitos casos, é até mesmo contraditória!

Adaptabilidade

• As pessoas acreditam que seu futuro depende das escolhas de hoje, mas a maioria não se considera preparada para o futuro. 
• Os profissionais dizem assumir responsabilidade pelos seus atos, no entanto, têm dificuldade em se manter entusiasmados e otimistas. 
• Possuem curiosidade em relação a novas oportunidades, todavia não investigam profundamente suas próprias questões e dúvidas. 
• Se esforçam para fazer o melhor possível dentro das suas habilidades, mas não encontram espaço para desenvolver novas competências.

Segurança psicológica

• Na percepção dos colaboradores, os membros da equipe respeitam e valorizam as contribuições uns dos outros, mas também acreditam que os erros podem ser usados contra eles no futuro.

Valores organizacionais

• A organização acha que é importante ser competente e mostrar suas capacidades junto ao mercado. Ao mesmo tempo, o reconhecimento de competência dos indivíduos é baixo.
• É importante para a organização ajudar seus colaboradores e cuidar do bem-estar, mas, na maioria, não há espaços ou iniciativas destinados à diversão ou lazer. 
• A empresa estimula os empregados a enfrentarem desafios e serem criativos. Mas a percepção predominante é de que valoriza mais as práticas que dão continuidade aos seus costumes. Além disso, o incentivo a experiências profissionais variadas é baixo. 
• A organização defende a honestidade e tende a honrar seus compromissos, mas quando se trata da sinceridade entre as pessoas, o encorajamento é menor.

Pode ser que, em alguns casos, a percepção negativa ou as ameaças notadas pelos colaboradores não sejam baseadas em fatos. Mas, mesmo que a liderança tenha a melhor das intenções, se não forem criados espaços de fala e um ambiente propício e seguro, a cultura do silêncio barra a inovação, colaboração, proposições e contrapontos.

Amy Edmondson define o que acontece nesse jogo corporativo:

“Pessoas no trabalho estão vulneráveis a um tipo de lógica implícita, na qual é melhor estar seguro do que arrependido. Se eles parassem para pensar com mais profundidade poderiam se dar conta de que erraram demais por causa da precaução, no entanto, na maioria das organizações, ainda é raro o estímulo a esse tipo de reflexão”. 

Existem indícios claros de que a segurança psicológica influencia na aprendizagem e de que a cultura organizacional impacta no comportamento dos indivíduos.

O que pode estar impedindo o desenvolvimento dos profissionais da equipe?

Você, como líder ou profissional de RH, pode fazer um diagnóstico da sua equipe em relação à capacidade de adaptação e inovação.

• O quanto sua liderança promove a segurança psicológica nos liderados?
• Os valores percebidos pelos colaboradores estão alinhados com os objetivos e interesses da organização?

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