Design Organizacional

A ascensão das equipes

O rápido movimento de mercados globais e a perturbação digital têm forçado as empresas a inovar rapidamente, adaptar os seus produtos e serviços e ficar mais perto do que nunca de clientes locais. As descobertas nesta área são surpreendentes: 92 por cento das empresas acreditam que redesenhar a organização é muito importante ou importante, fazendo deste assunto a tendência número 1 para cerca de 7000 participantes da pesquisa global (ver Figura 1). As empresas estão descentralizando a autoridade, movendo-se para organizações centradas em produtos e clientes, formando redes dinâmicas de equipes altamente capacitadas que se comunicam e coordenam atividades de formas únicas e poderosas.

• Muitas empresas já se afastaram de estruturas funcionais: Apenas 38% de todas as empresas e 24% das grandes empresas (com mais de 50.000 funcionários) são funcionalmente organizadas hoje.
• O crescimento da demografia “Millennial”, a diversidade das equipes globais, bem como a necessidade de inovar e trabalhar mais perto dos clientes estão exigindo uma nova flexibilidade organizacional de alta performance. Elas estão funcionando como uma rede de equipes ao lado de estruturas tradicionais, com pessoas que se deslocam de equipe em equipe ao invés de permanecer em configurações formais e estáticas.
• Mais de 80% dos entrevistados no relatório global da pesquisa reportam que estão atualmente reestruturando sua organização ou concluíram recentemente o processo. Apenas 7% dizem que não tem planos de reestruturação previstos.

Figura 1. Design organizacional: porcentagem de respondentes avaliando esta tendência como “importante” ou “muito importante”

No seu livro “Team of Teams”, o General Stanley McChrystal descreve como os militares dos EUA comandam e controlam a estrutura hierárquica de sucesso operacional nos primeiros estágios da guerra do Iraque¹. Depois de assistir a Al-Qaeda ganhar batalhas, a solução de McChrystal foi dramática: Descentralizar a autoridade para equipes altamente treinadas e desenvolver um grupo de informação e operação em tempo real para centralizar as informações e fornecer, em tempo real, informações precisas sobre as atividades da guerra em todas regiões.

McChrystal não alterou a estrutura formal das forças armadas. Em vez disso, ele criou uma nova estrutura que permitiu dinamismo e flexibilidade dentro da estrutura da organização. Esta nova estrutura possibilitou oficiais se moverem rapidamente de suas posições administrativas para projetos orientados por missões com um conjunto de propósitos, sabendo que teria um lugar para voltar dentro da grande estrutura organizacional quando a missão fosse completada.

Este novo modelo de organização – a “Rede de equipes” com um elevado grau de capacitação, comunicação forte, e rápido fluxo de informações – agora está varrendo as empresas e os governos ao redor do mundo. Isto é construído em torno de alguns princípios fundamentais:

• Mova pessoas através de equipes centradas em clientes, produtos ou objetivos, liderados por experts em sua área, ao contrário de “gerentes profissionais”;
• Capacite equipes a definir seus próprios objetivos e tomar suas próprias decisões dentro do contexto de uma estratégia global ou do plano de negócio, revertendo a tradicional estrutura do gerenciamento de performance;
• Crie um centro de informações e operações integradas e identifique conexões entre as atividades das equipes e o resultado esperado destas atividades.
• Organize equipes ao redor de missão, produto, mercado, ou necessidades dos clientes ao invés de separar de acordo com a função. (Por exemplo, uma empresa de produtos para área da saúde pode ter um “Instituto de ortopedia e reumatologia” para unir ortopédicos, cirurgiões, reumatologistas e os conselheiros, em vez de tê-los separados em grupos funcionais.) ²
• Ensine e encoraje as pessoas a trabalhar em equipes e escritórios abertos que promovam a colaboração e job rotation, para que as equipes compreendam as demais áreas. ³
• Permita que as pessoas se desloquem de equipe em equipe conforme necessário, semelhante à forma que peritos se reúnem em sets de filmagem de Hollywood ou em empresas de consultoria global, em seguida, garanta que as pessoas tenham uma posição para voltar assim que o projeto baseado na equipe for concluído. Isto muda o conceito de “descrição do trabalho” ao de “especialista missão” ou “técnico especialista.”
• Coloque líderes seniores em funções voltadas para planejamento, estratégia, visão, cultura e comunicação interna.

Exemplos dessa nova estrutura estão aparecendo em diversos negócios e governos, em cada caso, mudando dramaticamente a eficácia da organização. A Cleveland Clinic reorganizou sua rede hospitalar inteira em torno de problemas médicos do paciente, modificando a estrutura tradicional que separava os cirurgiões e médicos especialistas, para combinar as equipes de acordo com as necessidades dos pacientes, melhorando drasticamente os resultados dos pacientes. Hospitais e organizações de Health Care ao redor do mundo estão igualmente se reorganizando em torno das necessidades do paciente e se distanciando da estrutura tradicional separada de acordo com a especialidade dos médicos.⁴ 3M, Nestlé e outras empresas inovadoras são descentralizadas e utilizam centros de informação compartilhada para ajudar times a manter a produtividade e alinhamento com a estratégia global do negócio. ⁵

Este novo tipo de organização, conhecida como “rede de equipes”, vai além do conceito de layout da matriz organizacional proposto em 1960. O essencial para uma rede de equipes é definir a missão de cada equipe claramente, delegar responsabilidades, atribuir forte liderança de equipe, construir uma cultura compartilhada e fornecer o conjunto de ferramentas de informação e comunicação que as equipes para estarem alinhadas.

Porque é que esta tendência se tornou tão proeminente agora, com 92 por cento dos entrevistados afirmando que redesenhar a organização é muito importante ou importante?

Dois fatores principais estão impulsionando esta tendência. Em primeiro lugar, a pressão para colocar os produtos no mercado rapidamente, combinado com uma geralmente maior sensação de poder entre as forças de trabalho, está fazendo pequenas equipes uma forma produtiva para trabalhar. Equipes pequenas podem entregar resultados mais rápidos, envolver as pessoas melhor e ficar mais perto de sua missão. Em segundo lugar, a revolução digital ajuda a manter as equipes alinhadas.

Hoje, as equipes podem facilmente usar a internet e aplicativos móveis para compartilhar objetivos, interagir com clientes e construir uma cultura comum. Ao invés de ter que enviar mensagens para cima e para baixo da pirâmide corporativa, as pessoas podem acessar as informações de imediato, com empresas utilizando estratégias criativas e práticas para garantir que as equipes sabem o que as demais estão fazendo.

A investigação acadêmica apoia esta estratégia. O sociólogo Robert Dunbar provou que o número ótimo de pessoas que qualquer indivíduo pode conhecer bem e se comunicar é de cerca de 150, um fenômeno conhecido como o DunbarEffect.⁶

Unidades organizacionais menores impactam nas forças humanas de comunicação: As pessoas simplesmente se conhecem melhor.

Como Jeff Bezos, CEO da Amazon, coloca, “Se eu ver mais de duas pizzas para o almoço, a equipe é muito grande. “⁸

Para melhorar a relação entre as redes, centros digitais de informação ajudam as equipes a compartilhar notícias, acontecimentos e demais informações com agilidade. Na Nestlé, por exemplo, um centro de informação digital traz intranet, TV e informações de monitoramento web sobre todas as marcas de alimentos da Nestlé ao redor do mundo para ajudar as equipes de produto ver onde a marca é sucesso ou fracasso, reagindo rapidamente às ameaças. A sede da empresa na Suíça serve como um centro estratégico de planejamento e distribuição de informações para a ampla rede de equipes globais. ⁸

 
Figura 2. Dois tipos de gestores de uma rede de equipes

O que a “nova organização” parece na prática? É previsto um modelo de gestão que estabelece distinções claras entre dois papéis necessários e tipos de gestão: administrativa ou gerente de talentos (refletindo a estrutura tradicional, formal) e a orientada por missão ou gerente de projeto (que representa o novo, estrutura baseada em equipes) (ver figura 2).

Para os Recursos Humanos, as implicações de tais mudanças na estrutura organizacional podem ser profundas. Escolher o nome de uma função e descrevê-la, para citar um exemplo, é algo cada vez mais flexível e amplo para que o potencial de um indivíduo possa ser utilizado em diversas equipes. Departamentos de RH terão de adaptar-se e implementar o conceito de controle administrativo e controle operacional enquanto modificam sua estrutura de modelos altamente funcionais e hierárquicos para organizações baseadas em projetos onde funcionários são constantemente alocados em equipes e ecossistemas.

Gestão de desempenho em uma organização com sua estrutura orientada a projetos também sofre consideráveis mudanças. Tradicionalmente, gerentes avaliam colaboradores com pouca influência de outros, mas este tipo de avaliação não é suficiente para medir a performance em uma estrutura voltada a equipes. A questão crítica agora, com todos membros da equipe convidados a avaliar, é: “Nós gostaríamos desta pessoa na equipe novamente?” Em um ambiente como este, é possível ver altos índices de engajamento por que os colaboradores geralmente se sentem mais conectados a sua equipe do que a empresa.⁹

Lições da linha de frente

Cisco, uma das empresas bem-sucedidas mais duradouras do mundo, vê um modelo organizacional baseado em equipe como fundamental a sua estratégia. De acordo com John Chambers, presidente-executivo e CEO, velocidade e tempo de mercado são fundamentais para o sucesso da empresa: “Nós competimos contra transições de mercado, e não concorrentes. Transições de produto costumavam levar de cinco a sete anos para acontecer, agora levam um ou dois.” ¹⁰

Onde as empresas podem começar

• Reveja o design de sua organização: novas maneiras para alocar especialistas funcionais em equipes “mission-driven” (orientadas à missão) focada nos clientes, mercados ou produtos.
• Configure uma rede de informações em tempo real: uma rede bem-sucedida reúne informações sobre os clientes ou produtos para dar aos membros da equipe dados sobre o desempenho em tempo real.
• Elimine camadas organizacionais: Questione o papel e a necessidade de departamentos e níveis em sua estrutura de cargos e funções.
• Repense seu sistema de recompensas e objetivos: Otimize a gestão de desempenho em torno de “o desempenho da equipe” e “liderança de equipe”, no lugar de se concentrar unicamente no desempenho individual e designar indivíduos como líderes em virtude de seu cargo ou função. Recompense as pessoas de acordo com os resultados do projeto, colaboração, e suporte oferecido a outros membros da equipe.

CONCLUSÃO

Os dias da organização hierárquica de cima para baixo estão lentamente chegando ao fim, mas modificar o organograma é apenas uma pequena parte da transição para uma rede de equipes. A parte maior, mais importante e mais urgente é mudar a forma como a organização realmente funciona. Agora, mais do que nunca, é a hora de desafiar as estruturas organizacionais tradicionais, capacitar equipes, responsabilizar as pessoas, e se concentrar em construir uma cultura de informação compartilhada, valores compartilhados, visão compartilhada, e direção compartilhada.

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Caso você ainda não tenha visto o artigo de introdução: Clique aqui para ver as forças de mercado globais que influenciam estas tendências

Tradução e adaptação

Jean Carlos Guareschi

Coordenador Executivo da Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental (SBDC)

Supervisão

Marcus Ronsoni

Presidente da Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental (SBDC)

Fonte principal

1. http://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html

Notas

1. General Stanley McChrystal et al., Team ofTeams: New Rules of Engagement for a ComplexWorld (New York: Penguin Publishing Group,2015).
2. Gillian Tett, The Silo Effect: The Peril of Expertiseand the Promise of Breaking Down Barriers,(New York: Simon & Schuster, 2015).
3. Ibid; McChrystal et al., Team of Teams.
4. Tett, The Silo Effect.
5. “3M investments in Wroclaw,” November 2014,http://www.wroclaw.pl/en/3m-investments-inwroclaw;Nestlé company executives, in meetingswith Josh Bersin and others, May 2014.
6. Drake Bennett, “The Dunbar number, from the guru of social networks,” January 10, 2013, Bloomberg Business, http://www.bloomberg.com/bw/articles/2013-01-10/the-dunbar-number-from-the-guru-of-social-networks.
7. Vivian Giang, “The ‘two pizza rule’ is Jeff Bezos’secret to productive meetings,” Business Insider,October 30, 2013, http://www.businessinsider.com/jeff-bezos-two-pizza-rule-for-productivemeetings-2013-10.
8. Nestlé executives, in meetings with Josh Bersinand others, May 2014.
9. Josh Bersin, “The five elements of a ‘simplyirresistible’ organization,” Forbes, April 4,2014, http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2014/04/04/the-five-elements-of-a-simplyirresistible-organization/#5a26d70f4cf3.
10. Krithika Krishnamurthy, “We compete against market transitions not competitors: John Chambers,Cisco,” The Economic Times, December 14,2015, http://economictimes.indiatimes.com/opinion/interviews/we-compete-against-market-transitions-not-competitors-john-chamberscisco/articleshow/50168070.cms.

Autores relacionados na pesquisa Global Human Capital 2016

Tiffany McDowell, Deloitte Consulting LLP | tmcdowell@deloitte.com

Tiffany McDowell is a principal in Deloitte Consulting LLP’s Human Capital practice and serves as thenational leader for the Organization Strategies practice.

Dimple Agarwal, Deloitte MCS Limited | dagarwal@deloitte.com.uk

Dimple Agarwal is the global leader of Organizational Transformation and Talent for the HumanCapital practice.

Don Miller, Deloitte Consulting LLP | domiller@deloitte.com

Don Miller has more than 15 years of industry and consulting experience. In his current role, he serves on the global leadership team of our Organization Strategies practice, which focuses on helping clients improve performance by building organization structures to execute new capabilities through their people and on aligning a business’s capabilities, metrics, processes, and culture with its structure, leadership, roles, and talent.

Tsutomu Okamoto, Deloitte Tohmatsu Consulting LLC | tsokamoto@tohmatsu.jp

Tsutomu Okamoto has almost 20 years of consulting experience with Deloitte Tohmatsu Consulting Human Capital.

Trevor Page, Deloitte Africa | trepage@deloitte.co.za

Trevor Page is the global leader of Organization Design for the Human Capital practice and is leading its organization design methodology and global capability development.

Contribuidores

Andrea Derler, Ben Dollar, Amir Rahnema, e Yves Van Durme.