The Gig Economy

A nova força de trabalho

A partir do uso crescente de trabalhadores contingentes e freelancers para o papel crescente da robótica e máquinas inteligentes, a força global de trabalho está mudando – radical e rapidamente. Essas mudanças não são mais simplesmente uma distração, elas estão interrompendo ativamente os mercados de trabalho e a economia.

Quase metade dos executivos entrevistados (42%) espera aumentar ou aumentar significativamente o uso de trabalhadores contingentes nos próximos três a cinco anos; 43% antecipam maior implantação de robótica e tecnologias cognitivas. Três em cada quatro executivos (76%) entrevistados esperam que a automação exigirá novas habilidades na força de trabalho nos próximos um a três anos.

• O conceito de “gestão da força de trabalho contingente” está sendo remodelado pela “gig economy” – redes de pessoas que ganham a vida trabalhando sem qualquer acordo formal de emprego – bem como pelo uso crescente de máquinas como talento.
• Novos regulamentos que obrigam a pagar horas extras, aumentar o salário mínimo e apertar regras para o estatuto de meio período estão a tornar-se mais importantes do que nunca, com um debate político crescente sobre como regular e medir novos modelos laborais.¹

Há três anos, a Deloitte introduziu o conceito de economia aberta de talentos (open talent economy), prevendo que os novos modelos de trabalho se tornariam fontes cada vez mais importantes de talentos.² Hoje, podemos dizer que isto já é realidade.

Os respondentes ao levantamento desta pesquisa classificaram a gerência da força de trabalho a menos importante das tendências exploradas pela pesquisa. (Veja a figura 1 para as classificações dos entrevistados sobre a força de trabalho). No entanto, mudanças rápidas na natureza da força de trabalho, através de novos mercados e modelos de trabalho e por meio da automação, representam desafios importantes para os líderes de negócios e de RH.

Hoje, mais de um em cada três trabalhadores norte-americanos são freelancers – um número que deverá crescer para 40% até 2020.³ A pesquisa deste ano confirma que a força de trabalho contingente passou a ser global. Cerca de 51 por cento dos executivos desta pesquisa global planejam aumentar ou aumentar significativamente o uso de trabalhadores contingentes nos próximos três a cinco anos, enquanto apenas 16 por cento esperam uma diminuição.

Empresas como a Airbnb e a Uber encarnam esta tendência, mas não são as únicas lucrando com a “gig economy”. Empresas de todos os setores – desde o transporte até os serviços às empresas – estão explorando os trabalhadores freelancers como uma parte regular e gerenciável de suas forças de trabalho. A estrutura de custos é um fator que impulsiona esta tendência, com algumas empresas optando a pagar ordens de compra em vez de salários. A disponibilidade de talento é outro fator. Os cientistas de dados, por exemplo, podem não estar dispostos a se mudar para a sede remota de uma empresa, mas poderiam ser contratados de forma remota e temporária. Além de mudanças econômicas e sociais mais amplas impulsionadas pela gig economy, novos modelos de trabalho estão se expandindo além de trabalhadores contingentes para incluir a integração em rápida expansão da robótica e tecnologias cognitivas na força de trabalho. Esses “funcionários” automatizados representam uma nova forma de talento que a RH deve estar preparada para engajar e gerenciar.

Nos próximos três anos, 42% dos executivos pesquisados ​​esperam aumentar o uso de robótica e tecnologias cognitivas. Mas, ao contrário de algumas manchetes de notícias, a maioria das organizações não espera que os trabalhadores sejam substituídos por máquinas. De fato, 20% esperam que a automação aumente os níveis de contratação, enquanto 38% não prevê impactos relevantes.

Em um nível ainda mais básico, as empresas estão lutando para entender quem (e o quê) compõe sua força de trabalho e como gerenciar a atual e incrivelmente diversificada combinação de tipos de trabalhadores, incluindo os trabalhadores dentro e fora da folha de pagamento, bem como as relações em tempo parcial, contingente e trabalhadores virtuais. Em todas as organizações, indústrias e geografias, um novo contrato de trabalho e social está surgindo. A organização de RH de hoje precisa se adaptar a essas mudanças na força de trabalho do século XXI.

Estas novas adições à força de trabalho, afinal, trabalham lado a lado com as do balanço financeiro. Muitos foram recrutados através do gabinete de aquisições em vez de sistemas de RH. Mas todos afetam a reputação e a marca da empresa. Como o RH pode gerenciar e motivar todos esses tipos de trabalhadores?

Muitas equipes de RH lutam para entender as forças que moldam a força de trabalho de hoje, particularmente ao traduzir essas novas realidades em práticas de força de trabalho atrativas e econômicas que cumprem as regulamentações governamentais.

De acordo com a pesquisa deste ano, 71 por cento dos executivos acreditam que suas empresas são “um pouco” ou “muito” capaz de gerir trabalhadores contingentes. Os três principais desafios citados incluem incertezas legais ou regulatórias (20%), uma cultura corporativa não receptiva a trabalhadores part-time e contingentes (18%) e uma falta de compreensão entre as lideranças (18%).

O movimento em direção à automação, robótica e tecnologia cognitiva na força de trabalho também apresenta desafios significativos. Três em cada quatro executivos na pesquisa deste ano acreditam que a automação exigirá novas habilidades nos próximos anos. Quando questionados sobre as capacidades de sua organização para redesenhar o trabalho feito pelos computadores para complementar os talentos, apenas 13% dos executivos se avaliaram como “excelentes” – 34% (1 em cada 3) se descreveram como “fracos” nesta capacidade.

Considere alguns dos desafios: uma grande empresa de telecomunicações mede sua força de trabalho como 18.000 (folha de pagamento), 30.000 (incluindo trabalhadores contratuais) ou 57.000 (incluindo aqueles que estão construindo sua rede) – uma variação enorme, dependendo de como a força de trabalho é medida. Uber tem três milhões de motoristas sob contratos que oferecem à empresa tremenda flexibilidade. Eles fazem parte de sua força de trabalho? E quem vai decidir a questão – reguladores ou o próprio negócio? Os benefícios para esses trabalhadores poderiam ser alocados através de micropagamentos, por exemplo?

Estas questões apresentam uma série de desafios.

O RH pode modificar políticas e programas, mas quando até um conceito tão simples quanto o número de trabalhadores em uma organização está aberto a tanta interpretação, a tarefa do RH se torna altamente complexa. Em resumo, as principais organizações estão explorando como tornar real a promessa da economia aberta de talentos. Questões fundamentais confrontam os líderes empresariais e de RH:

• Quem, onde e o que é a força de trabalho?
• Como o RH, as compras e a TI podem colaborar para planejar e gerenciar a força de trabalho do século XXI?
• Como os melhores trabalhadores podem ser atraídos, adquiridos e engajados com um custo ótimo, sem importar o tipo de contrato de trabalho que eles têm?
• Como as empresas podem alavancar a automação e as tecnologias inteligentes para melhorar a produtividade e criar um trabalho mais significativo e envolvente onde os funcionários “competem com – e não contra – máquinas”?⁴

Não há uma fórmula simples para ajudar as empresas a descobrir a combinação ideal de talento, habilidades e tipo de trabalhador. Resolver esse desafio continua a ser um sonho para o futuro, mas isso não alivia as organizações da responsabilidade de entender e assumir o controle dessa tendência. Uma abordagem é verificar se existem maneiras pelas quais uma força de trabalho mista pode ser gerenciada de forma mais consistente na organização. Talvez este impulso em si irá ajudar as organizações a começar a entender e medir a sua força de trabalho total e os custos de mão-de-obra, em vez de simplesmente abandonar a tarefa enquanto o RH se concentra apenas na força de trabalho em tempo integral. E quantas pessoas com responsabilidades para aquisição de talentos estão proativamente trabalhando com o CIO para perguntar se há máquinas que podem realizar trabalhos?

Os sistemas de coleta de tempo, aquisição de mão-de-obra, sistemas de agendamento e soluções de gerenciamento de força de trabalho contingente de hoje não fornecem os insights necessários. Disjuntos e propriedade de funções de negócios separadas, esses sistemas são difíceis de alinhar com os novos programas necessários para a nova força de trabalho. Muitos dos sistemas de rastreamento de candidatos de hoje são, de certa forma, gabinetes de arquivamento simplesmente automatizados. Sem esses insights, porém, ninguém está realmente gerenciando a força de trabalho.

As empresas enfrentam uma competição nova e muito mais sutil para o talento, especialmente porque o desemprego cai em alguns mercados e o turnover voluntário aumenta.⁵ As organizações precisarão de novas tecnologias, novas formas de medir os custos e até de uma nova linguagem de gestão de talentos para o século XXI.

Lições das linhas de frente

A “gig economy” representa questões significativas e oportunidades para as empresas e suas estratégias de talento da força de trabalho. Primeiro, em um número crescente de indústrias, os mercados de talentos com tecnologia habilitada – operando através de plataformas – estão oferecendo novas fontes de concorrência. Considere Uber e Lyft para serviços de transporte por locação, Topcoder para programação, Handy para projetos de reparo doméstico, Tongal para anúncios e vídeos, Hourlynerd para projetos de consultoria e muitos outros. As empresas precisam avaliar como competir com empresas que usam plataformas de talentos como seu principal meio de organizar sua força de trabalho.

Em segundo lugar, e talvez mais importante: como as empresas podem utilizar e alavancar os mercados da gig economy para complementar suas estratégias de talento e força de trabalho?

Um exemplo é como as empresas estão alavancando suas equipes criativas com novos modelos sob demanda. Tongal se anuncia como “o primeiro estúdio do mundo sob demanda” e fornece mercados e concursos on-line para conectar empresas com talento criativo em todo o mundo para produzir anúncios, vídeos, vídeos musicais e outros produtos.⁶ Os clientes corporativos da Tongal incluem algumas das maiores Empresas do mundo: Johnson e Johnson, Dannon, LEGO, Ford e Lenovo.⁷

Para integrar modelos como a Tongal, é provável que os gerentes de compras, negócios e RH trabalhem em conjunto para acessar e coordenar novos modelos – como mercados de talentos on-demand e competições crowdsourced – com equipes internas mais tradicionais e agências de publicidade e criativas externas.

Um segundo exemplo vem da Thomson Reuters. Com 55.000 funcionários e 17.000 tecnólogos, a empresa lançou um modelo de crowdsourcing dentro da empresa. O programa apresentou desafios tecnológicos aos engenheiros da empresa para solucionar problemas em outras divisões da Thomson Reuters – quebrando silos internos e aproveitando os insights da própria rede interna da empresa.⁸

Onde as empresas podem começar

• Tomar uma nova visão sobre talento do século XXI:

As organizações devem compreender a economia de talentos abertos e suas necessidades de diferentes tipos de trabalhadores e automação a médio prazo (3 a 5 anos) e a longo prazo (5 a 10 anos). O processo começa com um plano expansivo da força de trabalho que incorpora de forma proativa o talento em folha e fora do balanço, bem como combinações de robótica, inteligência artificial e novas colaborações laborais / tecnológicas.

• Designar uma equipe de liderança de “espaço em branco” para o planejamento de força de trabalho e automação:

O planejamento da força de trabalho para a nova força de trabalho é um exercício de “espaço em branco”. Equipes de tecnologia corporativa, compras e estratégia de negócios devem se unir à RH e compor planos robustos para diferentes tipos de combinações de trabalho e tecnologia.

• Focar na aquisição de pessoas e máquinas:

Uma vez que as empresas têm um senso dos contornos específicos de suas necessidades de talento, eles podem se concentrar em adquirir e envolver cada segmento de funcionários com o plano geral em mente. As fontes de talento devem incluir pessoas que as empresas recrutam e se envolvem de maneiras diferentes. Tecnologias e máquinas podem ser usadas para complementar os funcionários nas folhas de pagamento corporativas.

• Ampliar e focalizar na produtividade:

A produtividade e seu lado oposto, o engajamento, estão sendo reimaginados por novas oportunidades de mão-de-obra e automação. Estes novos modelos de mão-de-obra e novas combinações de talento e tecnologia são essenciais para melhorar a produtividade corporativa. Novas abordagens de planejamento de força de trabalho que integram vários segmentos de força de trabalho, automação e tecnologias cognitivas aumentarão a produtividade e a qualidade do produto e do serviço.

• Desenvolver novos modelos de força de trabalho e automação que se concentrem no engajamento e nas habilidades de sua força de trabalho crítica:

Aumentar o engajamento dos funcionários é um dos mais importantes desafios da força de trabalho atuais. As empresas devem aprender a usar novos segmentos de força de trabalho e tecnologias para melhorar a qualidade, significado e valor do trabalho de seus funcionários.

CONCLUSÃO

A força de trabalho do século XXI apresentará novos desafios ao RH, à tecnologia e aos líderes empresariais que exigem níveis mais profundos de colaboração para desenvolver soluções. A economia aberta de talentos e a nova era da mão-de-obra-máquina estão entrando em foco, redefinindo “talento” para incluir pessoas e máquinas que trabalham em diferentes lugares e sob diferentes contratos.

Isto não é simplesmente uma distração. É o início de uma transformação da força de trabalho do século XXI. Empresas líderes estão enfrentando as questões que precisam ser respondidas para competir com sucesso para o talento neste novo ambiente. Quem e de que será composta a força de trabalho? Como será adquirido? Como medir sua produtividade? Como a organização pode otimizar o novo mix de trabalhadores de diferentes fontes? Dado que muitos segmentos de uma força de trabalho têm um impacto sobre produtos e clientes, quais são as formas adequadas de envolver todos esses segmentos? E quem liderará esses esforços?

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Caso você ainda não tenha visto o artigo de introdução: Clique aqui para ver as forças de mercado globais que influenciam estas tendências

Tradução e adaptação

Jean Carlos Guareschi

Coordenador Executivo da Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental (SBDC)

Supervisão

Marcus Ronsoni

Presidente da Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental (SBDC)

Fonte principal

1. http://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html

Notas

1. Dennis M. Mulgrew, Jr., “DOL anuncia revisões propostas aos regulamentos de FLSA que dobra o requisito mínimo de salário para empregados isentos,” National Law Review, 2 de julho de 2015, http://www.natlawreview.com/article/dol-announces-proposed-revisiones-to-flsa-regulationsdoubling-minimum-salary-require.
2. Andrew Liakopoulos, Lisa Barry e Jeff Schwartz, A economia de talento aberto: Pessoas e trabalho em um local de trabalho sem fronteiras, Deloitte Development LLC, 2013, http://www2.deloitte.com/global/pt/pages/human-capital /articles/opentalent-economy1.html.
3. Lauren Weber, “Um em cada três trabalhadores dos EUA é um freelancer”, Wall Street Journal, 4 de setembro de 2014, http://blogs.wsj.com/atwork/2014/09/04/one-in-three-us-workers-is-a-freelancer /.
4. Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee, Race Against the Machine: Como a Revolução Digital está acelerando a inovação, gerando produtividade e transformando irreversivelmente o emprego e a economia (Lexington, Massachussets: Digital Frontier Press, 2011).
5. Robin Erickson, Jeff Schwartz e Josh Ensell, “O paradoxo do talento: habilidades críticas, recessão e a ilusão de plenitude”, Deloitte Review 16, janeiro de 2012, http://dupress.com/articles/thetalent-paradox/ .
6. Tongal, “página inicial do Facebook”, https://www.facebook.com/Tongalinc?_rdr=p, acessado em 14 de janeiro de 2016.
7. Tongal, “Projetos atuais”, https://tongal.com/project/.
8. Nicole Laskowski, “Thomson Reuters descobre talento interno de engenharia com crowdsourcing”, TechTarget, abril de 2014, http://searchcio.techtarget.com/opinion/Thomson-Reuters-flushes-utinternal-engineerig-talent-with-crowdsourcing.
9. David Schatsky e Jeff Schwartz, Máquinas como talento: Colaboração, não concorrência, Deloitte, 27 de fevereiro de 2015, http://dupress.com/articles/cognitive-technology-in-hr-human-capitaltrends-2015/.

Autores

Jeff Schwartz, Deloitte Consulting LLP | Jeffschwartz@deloitte.com

Diretor da Deloitte Consulting LLP, Jeff Schwartz é líder global em Estratégias de Talento Humano e Marketing, Eminence e Brand. Um consultor sênior de empresas globais, sua recente pesquisa enfoca o talento em mercados globais e emergentes. Ele é um palestrante e escritor frequente sobre questões relacionadas ao talento, recursos humanos e desafios globais de negócios.

Udo Bohdal-Spiegelhoff, Deloitte Consulting GmbH | Ubohdal@deloitte.de

Udo Bohdal-Spiegelhoff é o líder de Human Capital para a Alemanha. Ele é reconhecido no mercado como um líder de pensamento em gestão de mudança, execução de estratégia, liderança, desenvolvimento organizacional, facilitação em larga escala e recursos de consultoria de RH. Ele liderou muitas transformações globais complexas, como reorganizações em larga escala, implementações de estratégias de RH e de pessoas, e integrações pós-multas para clientes em uma variedade de indústrias.

Michael Gretczko, Deloitte Consulting LLP | Mgretczko@deloitte.com

Michael Gretczko tem mais de 16 anos de experiência em transformação de negócios e se concentra em iniciativas globais e multifuncionais para empresas da Fortune 100. Sua experiência em consultoria inclui trabalho em estratégia de negócios, redução de custos, prestação de serviços e transformação de modelos operacionais, serviços compartilhados e terceirização. Ele ajuda os clientes a desenvolver estratégias de capacitação, criar novos modelos operacionais, redesenhar processos, projetar e integrar tecnologias facilitadoras, reduzir custos operacionais e melhorar a eficácia das operações comerciais. Ele também ajuda os clientes a gerenciar as mudanças, comunicações e implicações de treinamento de transformações de negócios.

Nathan Sloan, Deloitte Consulting LLP | Nsloan@deloitte.com

Nathan Sloan é diretor da prática de Capital Humano da Deloitte Consulting LLP. Com base em Charlotte, Carolina do Norte, ele trabalha com empresas globais para determinar as estruturas organizacionais, programas de talentos e prioridades de RH necessários para implementar suas estratégias de negócios. Sloan é líder em Capital Humano para o setor de varejo e distribuição por atacado e também lidera a prática de Talentos Nacionais da Deloitte, supervisionando o desenvolvimento de todas as soluções de gerenciamento de talentos.

Colaboradores

Cathy Benko, Jen Cowley, Lisa Disselkamp, ​​Robin Erickson e Ina Gantcheva