Liderança

Gerações, equipes e ciência

A liderança continua a ser uma preocupação generalizada entre os líderes de RH e de negócios em todo o mundo, com maior importância do que no levantamento global do ano passado. À medida que as organizações se tornam cada vez mais centradas em equipe, a força de trabalho torna-se mais jovem e mais velha, a tecnologia catalisa mudanças mais rápidas e os dilemas empresariais crescem mais globais e diversos, surgindo novos desafios no desenvolvimento de liderança. As organizações precisam se concentrar na liderança como um todo para construir líderes versáteis no início de suas carreiras, formar equipes de liderança que combinam diferentes gerações e variedades de líderes e desenvolver líderes mais profundos na organização – tudo com uma base estruturada e baseada em evidências para prioridades de liderança, programas e investimentos.

• O desafio da liderança é urgente e cada vez mais importante. Em 2016, 89% das empresas veem a liderança como uma questão importante ou muito importante (acima de 87% em 2015) e 57% afirmam que a liderança é muito importante (acima de 50%).

• Vinte e oito por cento dos entrevistados relataram sistemas de liderança fracos ou muito fracos.

• O perfil dos líderes é complexo e evolui. As organizações precisam desenvolver capacidades de liderança fundamentais entre indivíduos e equipes críticos – capacidades que incluem a capacidade de colaborar através de fronteiras, conceituar novas soluções, motivar equipes diversas e desenvolver a próxima geração de líderes diversos e globais.

A liderança continua a ser uma prioridade dos executivos de primeiro escalão em todo o mundo, ocupando o segundo lugar em importância geral na pesquisa deste ano. (Veja a figura 1 para as classificações dos entrevistados sobre a importância da liderança em regiões globais e em países selecionados.) A porcentagem de empresas que classificam essa questão como importante ou muito importante cresceu para níveis extremamente altos. Nem é surpreendente, pois os desafios são imensos.

Hoje, as organizações precisam explorar novas abordagens para o desenvolvimento da liderança. Eles devem procurar aplicar abordagens rigorosas, estruturadas e científicas ao planejamento e ao desenvolvimento da sucessão, visando identificar os líderes em potencial mais cedo e acelerá-los em posições de liderança. Também é importante encontrar maneiras de desenvolver líderes que possam colaborar amplamente, reconhecer a necessidade de novas habilidades de liderança (como o pensamento conceitual) e se concentrar em novos tipos de liderança (Millennials, mulheres e diversidade). Tudo isso requer a implementação de uma cultura abrangente em torno da liderança para lidar de forma contínua e sistemicamente.

Enquanto as empresas acreditam que estão progredindo em algumas áreas – por exemplo, a porcentagem de empresas com programas de liderança baseada em papéis e experiência cresceu de 9% no ano passado para 20% este ano – muitas lacunas permanecem:

• Apenas 7% das empresas acreditam que são “excelentes” na construção de líderes da geração Millennial.
• Apenas 13% das empresas declaram que são “excelentes” na construção de líderes globais.
• Apenas 14% das empresas pesquisadas se descreveram como “fortes” no planejamento da sucessão em toda a empresa.

Estes dados, juntamente com os dados recolhidos pelo Global Human Capital Trends nos últimos três anos, sugerem que o paradigma de desenvolvimento de liderança que muitas empresas em todo o mundo seguem é simplesmente não entregar o que é esperado e necessário.

No ano passado, as empresas gastaram quase US $ 31 bilhões em programas de liderança.¹ No entanto, como escreveram recentemente Barbara Kellerman da Universidade de Harvard (The End of Leadership) e Jeffrey Pfeffer da Universidade de Stanford (Leadership BS), o mundo da liderança continua dominado por histórias , mitos e modismos, muitas vezes promovendo soluções superficiais que parecem efetivas, mas não abordam a questão de ajudar os líderes a aprender e que não proporcionam impacto e resultados mensuráveis.² De fato, 40% dos entrevistados acreditam que seus atuais programas de liderança fornecem apenas “algum” valor, e 24 por cento relatam que eles rendem pouco ou nenhum valor.

Por que as organizações acham esta questão tão intratável, mesmo depois de investirem fortemente em programas de liderança? Se o investimento em TI e aprendizagem oferece resultados, por que o RH não pode mostrar benefícios semelhantes de investimentos em desenvolvimento de liderança?

Por que é tão difícil para tantas organizações identificar líderes potenciais e desenvolvê-los?

Primeiro, apesar de um aumento de 10% nos gastos com programas de liderança corporativa no ano passado ³, a qualidade, o rigor e o investimento para os esforços de liderança continuam desiguais nas empresas. As empresas de alto desempenho superam em quase quatro vezes os seus concorrentes em liderança.⁴ Não só gastam mais, gastam com mais inteligência. Surpreendentemente, a maioria dos programas de liderança são avaliados principalmente pelos chamados “planilhas de sorriso” – feedback dos participantes sobre como eles gostaram do programa de liderança, instrutor e local. São poucos os programas de liderança que são concebidos com uma base de investigação, prioridades claras e avaliações do mindset e dos resultados de liderança necessários. As organizações que utilizam melhores práticas estão desenvolvendo um sistema integrado de liderança que inclui uma estratégia de liderança específica, assessments e avaliações detalhadas pré e pós-programa para medir a eficácia, conteúdo orientado por pesquisa e programas de aprendizagem combinada com tarefas práticas, coaching intensivo e oportunidades contínuas de desenvolvimento de liderança – tudo dependendo fortemente de dados, evidências e abordagens baseadas em ciência.

Uma segunda razão pela qual a liderança continua sendo um desafio pode ser que, à medida que o design organizacional muda de uma hierarquia estruturada para uma rede de equipes, as empresas exigem diferentes tipos de líderes e capacidades de inclusão. Enquanto as organizações se tornam mais planas e mais diversificadas, e à medida que o ambiente operacional global se torna cada vez mais complexo, há uma demanda mais forte por pessoas que podem liderar em todos os níveis da empresa. As empresas neste ambiente estão descobrindo que devem identificar líderes em potencial muito mais cedo em suas carreiras e acelerar seu movimento através das fileiras de liderança.

Outro desafio é que todo o conceito de liderança está sendo radicalmente redefinido e expandido. Toda a noção de “liderança posicional” – que as pessoas se tornam líderes em virtude de seu poder ou posição – está sendo desafiada. Os líderes são, em vez disso, convidados a inspirar a lealdade da equipe por meio de sua experiência, visão e julgamento. O número de funcionários supervisionados por cada gerente de primeira linha está aumentando, para mais de 10 entre empresas americanas e até 13 em setores como os de saúde.⁵

Este amplo espaço de controle exige líderes que são coaches qualificados, não estritamente supervisores – líderes com a capacidade de atrair, inspirar e reter grandes pessoas, e não apenas fazer os números. A colaboração também está se tornando uma habilidade de liderança crítica: com as organizações continuando a evoluir rapidamente além das empresas verticalmente integradas para redes e ecossistemas, grupos de líderes estão sendo forçados a trabalhar em conjunto de novas maneiras, incluindo a colaboração entre gerações, geografias, funções e equipes internas e externas.

Surpreendentemente, 59 por cento dos entrevistados a nossa pesquisa relatam pouco ou nenhum investimento em líderes representantes da diversidade, com achados semelhantes para Millennials (59 por cento) e mulheres (49 por cento). Esses investimentos, porém, são extremamente importantes para permitir que as empresas aproveitem os pontos fortes dos líderes Millennials – muitas vezes bem-supostos à aprendizagem rápida e ao pensamento conceitual – e líderes do Baby Boomer em seus 50 e 60 anos, que muitas vezes trazem pontos fortes de comportamento, influência e conhecimento. O desafio é combinar e construir as forças dos líderes em todos os níveis e de todas as descrições.

Isso leva a uma questão importante: as empresas estão prontas para os novos líderes que são necessários hoje? Muitas organizações podem não estar preparadas para aceitar uma nova geração de líderes, ou mesmo para construir um ambiente que lhes permita surgir. No entanto, considere alguns dos líderes de hoje. Larry Page do Google tinha 38 anos no momento de sua nomeação; David Lenhardt, 43, da PetSmart; GameStop’s J. Paul Raines, 46. Esta nova geração de CEOs é mais jovem, mais global, e mais digitalmente experiente do que seus antecessores. Eles se levantaram das fileiras, muitas vezes saltando em altas responsabilidades para continuar a transformar seus negócios.⁶

Ao mesmo tempo, o impacto dos líderes é muito alto para simplesmente descartar uma geração de líderes por outra. À medida que as organizações se tornam mais planas e mais dispersas, as empresas precisam de melhores estratégias para desenvolver líderes que atuem como indivíduos e em equipes – para operar em díades e tríades, assim como individualmente.

Importante para este esforço é pensar sistematicamente sobre liderança. Um diferenciado portfólio de programas de liderança que simplesmente monta uma seleção de ofertas de diferentes fornecedores é incapaz de promover a consistência no desenvolvimento de liderança ou para garantir que os futuros líderes recebam o treinamento que precisam para direcionar as organizações atuais. Identificar e desenvolver líderes excepcionais requerem um processo muito mais rigoroso, incluindo:

• O uso de evidências e análises para identificar importantes stakeholders que podem estar passando despercebidos;
• Expandir o uso de ferramentas on-line para permitir que as organizações identifiquem high-potentials mais cedo em suas carreiras e líderes em potencial em todo o mundo;
• Melhor uso dos líderes nas fases posteriores de suas carreiras para trabalhar em equipe, orientar, mentorar e desenvolver a próxima geração de líderes;
• O desenvolvimento de um sistema de liderança abrangente – não apenas uma coleção de pacotes de treinamento – que possa efetivamente avaliar os talentos em toda a organização, treinamento focalizado em funcionários de alto potencial e proporcionar oportunidades para líderes mais jovens para obter as habilidades, experiências e insights que eles precisam para prosperar em papéis de liderança

Todos os aspectos da liderança – desde a estratégia e avaliação ao desenvolvimento de liderança e avaliação de programas – devem ser executados com um grau de rigor e o uso de dados que simplesmente não fazem parte da maioria dos programas de liderança hoje.

Lições das linhas de frente

Em 2012, a Macquarie Group Limited, grupo global de serviços de bancos de investimento e serviços financeiros diversificados, reavaliou seus programas de desenvolvimento de liderança.⁷ O objetivo da empresa era assegurar que as ofertas de liderança continuassem a construir capacidade ao nível de diretoria para permitir que a Macquarie identificasse e tomasse oportunidades em um mercado complexo e em rápida evolução. A Macquarie objetivou projetar e implantar a melhor experiência de desenvolvimento de liderança global da classe. O novo programa teria um foco claro em líderes de fast-tracking e em ampliar ainda mais as perspectivas de seus líderes. O programa precisava ser altamente prático e focado nos negócios, ao mesmo tempo que se apoiava em uma sólida base científica e metodologia de aprendizado rigorosa.

Após um processo de análise e design de seis meses, a Macquarie lançou um programa piloto no início de 2014. Oferecido a uma seleção de diretores associados localizados nas principais cidades-centro da Macquarie na Europa, Ásia, Austrália e Estados Unidos, o programa consistia de dois workshops de 3 dias em um período de 12 meses, complementados com uma série de sessões individuais de coaching, uma avaliação de 360 graus e uma experiência de voluntariado qualificado.

Reconhecendo que a equipe de funcionários de Macquarie se inclina fortemente para o aprendizado intelectualmente desafiador e prático, o programa do diretor associado forneceu aos líderes de Macquarie uma estrutura mental forte assim como ferramentas facilmente digestíveis e prontamente aplicáveis para seu trabalho do dia a dia. A pedra angular do sucesso do programa foi não dar aos participantes um conjunto de respostas genéricas, mas sim ensinar líderes um conjunto de perguntas que eles poderiam se perguntar para ajudar a resolver seus próprios desafios. Eles não foram ensinados a se comportar, mas como pensar: O slogan do programa é “Think. Lead. Act”. Construída em torno de seis capacidades essenciais, como “definição de direção”,” liderança inspiradora “e” colaboração “, essa abordagem flexível e inovadora para o aprendizado permitiu que o conteúdo fosse aplicado facilmente em todas as linhas de negócios e geografias.

Desde 2014, mais de 500 diretores associados se inscreveram no programa. O feedback dos participantes e do negócio tem sido esmagadoramente positivo, indicando que a abordagem comercialmente focada e cognitiva do programa para o desenvolvimento foi muito mais eficaz do que as abordagens mais tradicionais e estáticas. Os participantes relataram a habilidade de aplicar prontamente seus conhecimentos recém-adquiridos a seus papéis, permitindo que os diretores desse modo focalizem mais em prioridades comerciais. Além disso, na recente pesquisa global de pessoal da Macquarie, os alunos do programa foram significativamente mais positivos em suas atitudes em relação à progressão na carreira e oportunidades de desenvolvimento do que seus pares.

Com base no sucesso do programa de diretor associado, Macquarie projetou e pilotou um programa ao nível de diretoria de divisão em 2015. Este programa baseia-se na abordagem altamente prática do programa de diretor associado para ampliar o pensamento dos participantes através de conceitos simples e memoráveis, integrando várias novas inovações de aprendizado. Estes incluem um “laboratório” de aprendizagem em que os participantes trabalham em desafios como um grupo, apoiado por vários coaches na sala. O programa também se concentra no estabelecimento de maiores conexões entre os participantes, dando-lhes uma compreensão mais integrada de cada ramo do negócio, bem como ajudá-los a identificar sinergias comerciais e oportunidades de clientes potenciais.

Onde as empresas podem começar:

• Dê uma nova olhada na estratégia de desenvolvimento de lideranças: Muitas empresas acham que este é o melhor lugar para começar. Quase dois em cada três de nossos entrevistados (61 por cento) relatam que atualizaram sua estratégia de liderança no último ano ou estão atualmente fazendo isso. Talvez o mais importante seja desafiar a estratégia atual: Ela está entregando o impacto, os resultados, o pipeline da liderança, e o calibre dos líderes que o negócio necessita agora e no futuro?

• Lançar uma rede de liderança mais ampla e mais profunda: Muitas organizações estão tentando ampliar a definição de líderes e liderança, mas muitas vezes essa definição ainda não é suficientemente ampla. O potencial pool de liderança deve expandir equipes e redes de equipes além das fronteiras organizacionais.
• Construir programas de liderança com base em evidências, dados e análises: Insights de dados podem ajudar as organizações a identificar o DNA de líderes bem-sucedidos. Rigorosa análise e evidência deve informar cada etapa do processo de desenvolvimento de liderança, incluindo a identificação do candidato, desenvolvimento, coaching e progressão na carreira. Os programas de liderança devem ser avaliados pelo seu impacto – sua capacidade de fortalecer os líderes e os resultados que eles oferecem – e rapidamente ultrapassar o foco de muitos dos programas de hoje.
• Ampliar e aprofundar as capacidades de liderança: os líderes de hoje precisam de novas capacidades de liderança e habilidades. Os programas de job-rotation podem ser uma forma de identificar e desenvolver futuros líderes. Os programas de alongamento entre funções e negócios, bem como em áreas não tradicionais (por exemplo, os setores sociais e sem fins lucrativos), podem oferecer oportunidades para desenvolver e testar líderes emergentes.
• Identificar e promover equipes de líderes: Uma meta importante para a maioria das organizações é desenvolver novos modelos de equipes de liderança, combinando líderes de diferentes gerações e perspectivas. Para muitas organizações, este é um novo foco e será fundamental no futuro, quando as organizações precisarão de equipes de líderes e líderes que podem dirigir e motivar equipes.
• Concentre-se em líderes jovens e diversos: Identificar grandes líderes o mais cedo possível é uma forma importante de aprofundar o banco de liderança e promover mudanças dramáticas.
• Repensar o investimento em liderança: Somente gastar mais dinheiro em programas de liderança certamente não será o suficiente. Para oferecer um retorno superior sobre o investimento, as despesas de liderança devem estar muito mais focadas e direcionadas para o que funciona. Empresas líderes gastam mais e gastam mais sabiamente, com foco em evidências e resultados.

Conclusão

Hoje, talvez o tema deve ser o “líder oprimido” – entendendo a necessidade de identificar precocemente novos líderes e desenvolvê-los adequadamente.  A estratégia de liderança das organizações, os sistemas e o programas estão prontos para esta tarefa? Nossos dados sobre esta questão ao longo dos últimos anos sugerem que não. Para progredir nos desafios perenes e globais da liderança, as empresas precisam fazer perguntas difíceis. Quem na organização é provável ser um verdadeiro game-changer? A organização tende a promover pessoas que olham e pensam como líderes atuais? Os líderes atuais conduzem análises profundas para identificar e desenvolver pessoas com potencial, onde e quem quer que sejam? Quanto tempo os líderes da organização gastam em elevar a eficácia da equipe? A estratégia, foco e rigor dos programas de liderança estão de acordo com as necessidades, habilidades e desafios do futuro? Somente respondendo a tais perguntas as organizações podem encontrar maneiras de cultivar efetivamente o talento de liderança de que precisarão para competir – hoje e no futuro.

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Tradução e adaptação

Jean Carlos Guareschi

Coordenador Executivo da Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental (SBDC)

Supervisão

Marcus Ronsoni

Presidente da Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental (SBDC)

Fonte principal

1. http://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html

Notas

1. Karen O’Leonard and Jennifer Krider, Leadership development factbook 2014: Benchmarks and trends in U.S. leadership development, Bersin by Deloitte, 2014, http://marketing.bersin.com/leadership-development-factbook-2014.html.
2. Barbara Kellerman, The End of Leadership (New York: HarperCollins, 2012); Jeffrey Pfeffer, LeadershipBS (New York: HarperCollins, 2015).

3. Raju Singaraju, Ben Carroll, and Eunyun Park, Corporate learning factbook 2015: Benchmarks,trends, and analysis of the US training market, Bersin by Deloitte, 2015, http://bersinone.bersin.com/resources/research/?docid=19202.
4. O’Leonard and Krider, Leadership development factbook 2014.
5. Ibid.
6. Roselinde Torres, “The rise of the not-so-experienced CEO,” Harvard Business Review, December 26, 2014, https://hbr.org/2014/12/the-riseof-the-not-so-experienced-ceo.
7. Murray Priestman (global head of talent, Macquarie Group Limited), in conversation with Juliet Bourke, January 2016.
8. Juliet Bourke, The overwhelmed employee: Simplify the work environment, Deloitte, 2014, http://www2.deloitte.com/au/en/pages/human-capital/articles/overwhelmed-employee-simplify-environment.html.

Autores relacionados na pesquisa Global Human Capital 2016

Nicky Wakefield, Deloitte Consulting Pte Ltd. | nwakefield@deloitte.com

Nicky Wakefield is a partner and the leader of the Southeast Asia Human Capital consulting practice. With over 20 years of business consulting experience with clients across the globe, she is recognized as one of the leading strategic thinkers on complex organizational change and is admired by her clients as a practical, hands-on advisor and implementer. Wakefield has spent her career focused on the execution of business strategy and helping organizations make it real for their people.

Anthony Abbatiello, Deloitte Consulting LLP | aabbatiello@deloitte.com

Anthony Abbatiello is a principal in Deloitte Consulting LLP’s Human Capital practice and the global leader of Deloitte Leadership. He specializes in leadership development, culture transformation, and HR strategy. Abbatiello has led industry and functional human capital practices, provided thought leadership, and developed practitioners to deliver business results to clients. He serves global clients as a sênior advisor in leadership development, talent strategy, and digital HR.

Dimple Agarwal, Deloitte MCS Limited | dagarwal@deloitte.com.uk

Dimple Agarwal is the global leader of Organizational Transformation and Talent for the Human Capital practice. She consults at the C-suite level on operating model and organizational design, HR and talent strategies, leadership strategies and development, merger integration, and major transformation programs. Her 20-plus years of consulting experience includes working in the United Kingdom, Netherlands, France, Switzerland, India, Malaysia, Nigeria, and the UAE.

Karen Pastakia, Deloitte Canada | kapastakia@deloitte.ca

Karen Pastakia has over 15 years’ experience in the area of HR and talent consulting. Currently, she leads the integrated Talent Management Strategies practice across Canada. She works with her clients to ensure alignment between their talent objectives and investments and overall business strategy. Pastakia is also one of Deloitte Canada’s marketplace inclusion leaders and has been intimately involved in the evolution of Deloitte University globally.

Ardie van Berkel, Deloitte Consulting BV | avanberkel@deloitte.nl

Ardie van Berkel is Deloitte’s Human Capital practice leader for the Europe, Middle East, and Africa (EMEA) region and a member of Deloitte’s global Human Capital executive committee. Van Berkel is also a member of Deloitte’s supervisory board in the Netherlands, as well as an active market-facing cliente service partner. She consults on merger integrations, organizational design, HR strategies, and change management to support major transformation programs, primarily in the public sector.

Contribuidores

Juliet Bourke, John Crump, Andrea Derler, Marjorie Knight, Jeff Schwartz, and Yves Van Durme