O que o processo de mentoria ensinou sobre visão de longo prazo

Por Mariana Silva Dias,enquanto gerente de RH da RGE Sul

O programa de mentoria da RGE Sul foi implementado há cerca de cinco anos, direcionado, principalmente ao desenvolvimento de trainees e talentos da companhia. O processo iniciou contando muito com a experiência de profissionais seniores, no entanto, não havia uma metodologia bem definida e procedimentos estruturados que permitissem acompanhar os resultados de forma consistente e ampliar o engajamento dos participantes, sobretudo para serem mentores. Os mentores estavam conduzindo o processo de maneira quase intuitiva, a partir das experiências pessoais.

Quando buscamos a SBDC, o objetivo era criar uma estrutura mais sólida para esse trabalho e foi o que encontramos. Desenhamos, então, um programa estruturado, com workshops de formação, práticas de supervisão, acompanhamento e feedback, embasados na expertise de consultores que possuem metodologias bem consolidadas. Isso provocou em toda a empresa um engajamento muito grande, a medida em que as lideranças perceberam que o programa traria resultados, seria acompanhado e teria continuidade.

O reflexo ocorreu no desenvolvimento de cada mentor, que através das supervisões e acompanhamentos viram-se estimulados a participarem. Da mesma forma, a via de desenvolvimento alcançou a equipe de RH e, principalmente, os mentorados, que consideramos os maiores beneficiados com essa troca.

A primeira turma do programa de mentoria sistematizado foi formada em 2015, em um nível de gerência, com um grau muito satisfatório de resultados e engajamento.

Fizemos questão de iniciar o processo em um nível sênior para que a experiência destes profissionais pudesse realmente engajar e mobilizar os demais. A seleção de mentorados para a primeira fase foi feita através de um banco de potenciais coordenadores. No ano seguinte, os gerentes já possuíam mais experiência no programa e serviram de supervisores para os novos mentores, que já incluíam coordenadores de nível sênior, no processo que foi conduzido com um grupo de talentos. Todo o caminho foi direcionado para que a empresa possa, agora, sustentar sozinha esse processo. Os gerentes que estão indo para o terceiro ano devem exercer o papel de consultores, supervisionando a mentoria, junto ao RH, e participando do ciclo de desenvolvimento do programa.

Em uma análise geral, as dificuldades parecem estar alinhadas com o que outras empresas enfrentam com esse tipo de trabalho, sobretudo relacionadas à logística e disponibilidade de tempo dos envolvidos. Nossa maior dificuldade sempre foi tentar conciliar as agendas para não perdêssemos o time durante o processo e jamais houvesse prejuízo para quem inicia essa etapa, depositando expectativas na mentoria. É um compromisso de três partes, se uma delas se desmobiliza o principal interessado sofre prejuízos. Felizmente, o engajamento foi muito forte desde o início, a equipe entendeu os benefícios que o programa traria e confiaram no nosso trabalho e na consultoria. Se isso não ficasse claro, talvez fosse uma segunda dificuldade. Em síntese, é necessário desenvolver uma visão de construção, de longo prazo e patrocínio da alta liderança da empresa para que haja mobilização e engajamento sob agendas.

O que fica de sugestão para empresas que estão em fase de implantação de programas de mentoria é que tenham visão de longo prazo, trabalhem na estruturação e consistência do processo. Esse trabalho é para quem visualiza e sonha grande e não para quem está com o olhar focado no curto prazo. Algumas empresas têm essa ideia de que resultados de desenvolvimento devem ser imediatos e, muitas vezes, não se dá o tempo necessário para a criação de algo sustentável. Para que as organizações tenham outro ritmo, o RH deve atuar na construção de estruturas de desenvolvimento que apoiem as lideranças e a evolução no nível dos colaboradores.

Este trabalho tem nos ensinado lições de organização e disciplina, importantes na construção do desenvolvimento.

É um processo de longo prazo que exige estrutura, mobilização por parte das pessoas, entendimento dos pilares que guiarão o desenvolvimento e definição de onde se quer chegar. E onde nós queremos chegar é no desenvolvimento da organização como um todo. Falo isso pela experiência que tivemos nos anos anteriores, com um workshop de um dia e liberação do mentor para trabalhar com o talento de forma independente. Sem uma estrutura de formação e acompanhamento, o resultado ficará longe do esperado.

Enquanto RH, alguns aprendizados podem ser transmitidos, como a necessidade de estar junto, acompanhando os resultados e a evolução, da largada até o final do processo, participando dos workshops, monitorando as turmas, criando plano de expectativas no início de cada ciclo para, lá no final, medir se as metas foram cumpridas, em uma ação de encerramento e compartilhamento de experiências.

Eu sempre acreditei que os indivíduos, com suas experiências, são os melhores professores para novos talentos e colaboradores. O programa de mentoria só reforçou isso, o quanto somos fortes como empresa e o quanto contamos com essas pessoas.